Linienpersonalorganisation

Linienpersonalorganisation im Management Ansatz, bei dem Behörden (z. B. Manager) Ziele und Richtlinien festlegen, die dann von Mitarbeitern und anderen Arbeitnehmern erfüllt werden. Eine Organisationsstruktur der Linienmitarbeiter versucht, ein großes und komplexes Unternehmen flexibler zu machen, ohne die Autorität des Managements zu beeinträchtigen.

Klassische Organisationstheorien, die mit Henri Fayol, Frederick W. Taylor und anderen verbunden sind, die im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert Pionierarbeit für neue Verwaltungsstrategien geleistet haben, definieren formale Organisationen als kollektive Unternehmen, die durch eine klare Arbeitsteilung und Autorität gekennzeichnet sind. Diese Theorien betrachten die Entscheidungsbefugnis als Ergebnis einer einheitlichen Befehlsstruktur. Beziehungen zwischen Einzelpersonen, Gruppen und Abteilungen basieren auf vorgegebenen Autoritätslinien. In der Regel werden die Arbeiten in Übereinstimmung mit speziellen Funktionen ausgeführt und die Befugnisse werden hierarchisch ausgeübt. In einer stark zentralisierten Struktur werden Entscheidungen von wenigen Führungskräften oder Managern getroffen und fließen nach unten durch das Unternehmen. Mit zunehmendem Umfang und zunehmender Komplexität von OrganisationenSie müssen flexibel sein, inwieweit Koordination und Kontrolle zentral angewendet werden. Das Prinzip der Linienpersonalorganisation führt zu Flexibilität in hierarchischen Autoritätslinien, während versucht wird, eine einheitliche Befehlsstruktur beizubehalten.

Liniengruppen sind mit Aufgaben beschäftigt, die den technischen Kern des Unternehmens oder die Untereinheit eines größeren Unternehmens bilden. Sie sind direkt an der Erreichung des Hauptziels des Unternehmens beteiligt. In der Fertigung beschäftigen sich Liniengruppen mit produktionsbezogenen Arbeiten. Im Dienstleistungssektor ist die Liniengruppe für ihre Kunden verantwortlich. Liniengruppen haben die endgültige Entscheidungsbefugnis in Bezug auf technische organisatorische Zwecke.

Mitarbeitergruppen sind mit Aufgaben beschäftigt, die Liniengruppen unterstützen. Sie bestehen aus Beratungs- (Rechts-), Dienstleistungs- (Personal) oder Kontrollgruppen (Buchhaltung). Personalgruppen unterstützen diejenigen, die an der zentralen Produktionstätigkeit des Unternehmens beteiligt sind. So schaffen Mitarbeitergruppen die Infrastruktur der Organisation. Humanressourcen, Informationstechnologien und Finanzen sind infrastrukturelle Funktionen. Mitarbeitergruppen bieten Analysen, Recherchen, Beratung, Überwachung, Bewertung und andere Aktivitäten an, die ansonsten die organisatorische Effizienz verringern würden, wenn sie von Mitarbeitern in Liniengruppen durchgeführt würden. Personalgruppen sind daher gegenüber ihren jeweiligen Linieneinheiten verantwortlich.

Obwohl Linien und Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen einer Organisation tätig sein können, werden alle Positionen in Bezug auf ihre Linien- oder Personalfunktion definiert. Die Unterscheidung zwischen Linien- und Personalfunktionen ist insofern unkompliziert, als die Begünstigten der Aktivität, des Produkts oder der Dienstleistung identifiziert werden müssen. Wenn die Begünstigten Arbeitnehmer sind, handelt es sich um eine Personalfunktion. Andernfalls bezieht sich die Aktivität auf die Linienorganisation.

Durch die Änderung der Organisationshierarchien, um Mitarbeiterfunktionen einzubeziehen, wird die organisatorische Kapazität für die Verarbeitung von Informationen erhöht, ohne die Autoritätslinien zu beeinträchtigen. Studien zeigen jedoch, dass, obwohl Innovationen bei Linienpersonal das Erscheinungsbild einer formellen Linienautorität bewahren können, Mitarbeitergruppen, insbesondere Fachkräfte, häufig tatsächlich Entscheidungsverantwortung übernehmen, da ihre Kommunikationswege zum oberen Management kürzer sind. Dies ist der Fall bei Personalspezialisten, die die Online-Leistung überwachen und darüber berichten. Die Befugnisse von Personalspezialisten können aus reinen Ratschlägen bestehen, oder Spezialisten haben möglicherweise das Recht, Anweisungen des oberen Managements an diejenigen weiterzugeben, die sie nicht offiziell beaufsichtigen. Dies führt natürlich zu Machtkämpfen zwischen Leitung und Personal. Kommunikationsfehler, schlecht definierte Verantwortlichkeiten,und unterschiedliche Interessen führen zu unklaren Autoritätslinien, die zu Konflikten innerhalb der Organisation führen und die organisatorische Leistung verringern. Die Klärung von Aufsichtsbeziehungen reduziert organisatorische Funktionsstörungen und erhöht die Effektivität.